面對“主動(dòng)流失”人才的巨大比例,更多的中國企業(yè)將重點(diǎn)放在招聘上,認(rèn)為“挖”來的員工是財(cái)富,而辭職員工就是損失。但正如ANTAL國際集團(tuán)總裁Graeme Read總結(jié):“沒有企業(yè)可百分之百地保留現(xiàn)有員工,無論你提供多好的機(jī)會,多高的薪酬,或者多么優(yōu)越的環(huán)境,有抱負(fù)的員工總會被看起來更好的地方所吸引。但企業(yè)可以做的是,不把這部分人作為損失,反而繼續(xù)發(fā)展成寶貴財(cái)富�！�
何謂“離職管理”
傳統(tǒng)意義上的“離職管理”應(yīng)屬于“員工關(guān)系管理”或“勞動(dòng)關(guān)系管理”的一部分,是現(xiàn)代人力資源管理六大模塊之一。通常,公司的“離職管理”僅限于處理好離職手續(xù)事務(wù),規(guī)范一些的再包含離職原因和意見的采集記錄,程序簡單粗糙:填寫離職單、離職面談、核準(zhǔn)離職申請、業(yè)務(wù)交接、辦公用品及公司財(cái)產(chǎn)的移交、監(jiān)督移交、人員退保、離職生效、資料存檔等。然后這個(gè)員工與公司再無關(guān)系。而ANTAL認(rèn)為,一個(gè)員工在一個(gè)公司供職可劃分為四個(gè)區(qū)間:招聘期、試用期、工作期以及離職期,與多數(shù)公司不同,ANTAL國際不認(rèn)為這是一條單行線,離職即句點(diǎn),反而將它視為一個(gè)周期過程。這也代表了新時(shí)期“離職管理”或者稱為“離職者管理”的核心思想(見圖1)。
目前,一些世界頂級公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了離職員工的重要性,專門設(shè)置了“舊員工關(guān)系專員/主管”的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫(McKinsey)公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”,即離職員工的花名聯(lián)系冊。將員工離職看作“畢業(yè)離�！�,而不是“背叛者”。離職員工是公司遍布各處的“校友”,其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師個(gè)人的再發(fā)展,他們定會成為其潛在客戶或行業(yè)資源。此外,在1985年,貝恩(BAIN)公司就建立了一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫,其中不但包括其職業(yè)生涯的變化信息,甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。
完整的離職員工管理是一項(xiàng)大型的系統(tǒng)工程,它需要收集、管理大量數(shù)據(jù),需要IT技術(shù)的支持,但最重要的還是公司和領(lǐng)導(dǎo)者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看做是公司的朋友、公司的資源,永久感謝和肯定員工在職期間的工作,離職員工的價(jià)值才能體現(xiàn)出來。
離職員工價(jià)值幾何
既然觀念的轉(zhuǎn)變最為重要,只有真正認(rèn)識和認(rèn)同離職員工的價(jià)值,企業(yè)才可能貫徹離職者管理。企業(yè)所管理的離職員工多為核心員工,ANTAL國際認(rèn)為,這類離職員工的價(jià)值可以體現(xiàn)在以下五點(diǎn):
公司改進(jìn)的契機(jī)。核心員工往往對公司的文化、管理、戰(zhàn)略有著自己深入的理解,對公司也有較為深厚的感情。通過與其關(guān)系較深員工的真誠溝通,在這個(gè)時(shí)候會更愿意提出真誠建議。沒有無理由的活動(dòng),其本身的離職原因就是一個(gè)很好的組織反思機(jī)會。這些都是在職員工受制于種種現(xiàn)實(shí)無法提供給公司的信息。
行業(yè)與競爭對手信息。具有專業(yè)知識的員工離職后所從事的職業(yè),無論是同類型公司還是行業(yè)內(nèi)的不同方向,都會與原來工作有著千絲萬縷的聯(lián)系,而作為資深專業(yè)人士,對各類信息和資源的把握會更勝一籌。就咨詢行業(yè)來說,離職員工可以幫助企業(yè)了解其他公司的薪酬體系及水平,不僅節(jié)省了購買薪酬報(bào)告的費(fèi)用,而且免去了報(bào)告有滯后性這一弊病。一些行業(yè)內(nèi)的大小活動(dòng)和各種公司變動(dòng),都可通過離職者了解,保證公司緊跟市場潮流,把握寶貴商機(jī)。
品牌宣傳員。誰對企業(yè)最有評價(jià)權(quán)？恐怕再沒有一個(gè)比從該企業(yè)離職的人更令人信服的來源了。也就是說,“再多的媒體報(bào)道,再貴的廣告,也沒有員工一句話管用。”當(dāng)一個(gè)員工懷著感激的心情離開公司時(shí),他對公司的每一句評價(jià)都將是正面而富有感情的,這種無形宣傳的作用雖然很難用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),但如果一個(gè)離職的人都對你說他的前公司多么多么人性化,你會不動(dòng)心嗎？
可靠低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經(jīng)被你雇傭且那么出色地勝任了本職工作,為什么不能再為你工作一次？一項(xiàng)針對五百強(qiáng)公司的調(diào)查顯示,返聘人才的工作效率比哪些真正“新入職”的人要高出40%-50%。這并不是沒有根據(jù)的言論,對于公司流程與組織的熟悉會讓他更快進(jìn)入高效工作狀態(tài),而曾經(jīng)對企業(yè)文化的適應(yīng)又減小了其不稱職的風(fēng)險(xiǎn),可謂雙保險(xiǎn)。同時(shí),我們常說“人以群分”,優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才,由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才恐怕是最為節(jié)約招聘成本的一種方式了。
無限生意機(jī)會。舉例來說,一位曾經(jīng)從ANTAL國際離職的員工,跳槽到某知名制藥企業(yè)擔(dān)任其中國區(qū)的招聘主管,而ANTAL國際也提供該行業(yè)的人才招聘服務(wù),雙方皆知根知底,減少了大量介紹和建立信任的程序,又有好的離職者管理流程,公司與該員工的關(guān)系非常融洽,很快雙方就達(dá)成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理,甚至讓員工懷著怨恨離去,公司的服務(wù)再好,這次合作也是永遠(yuǎn)無法達(dá)成的。
管理離職者這筆財(cái)富
從好的離職開始
好的開始是成功的一半,好的離職則始于好的結(jié)束。我們認(rèn)為,一個(gè)好的離職,是一個(gè)雙方均心存感激、相互肯定、坦誠面對的離職。要將這貌似有些“難堪”的活動(dòng)做好,其實(shí)并不困難。首先要及時(shí)響應(yīng),即在接到下屬的辭呈時(shí),立刻放下手中工作,先處理這件事,以表示對該員工的重視。雖然現(xiàn)代企業(yè)追求效益與效率,提倡辦公流程化自動(dòng)化,但對于離職這件事,還是提倡以人性化為主。一般應(yīng)由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)或公司人力資源經(jīng)理與其面談,主要內(nèi)容包括:肯定該員工的業(yè)績,了解離職原因,根據(jù)他的實(shí)際情況給出一些對他未來職業(yè)發(fā)展的建議,同時(shí)征求他對公司的一些看法。當(dāng)然還有保留完整聯(lián)系信息:個(gè)人電話,個(gè)人郵箱,MSN,QQ等。值得注意的一點(diǎn)是,沒必要在此期間就“逼問”員工去向,一般此時(shí)員工都不會談?wù)�。這條信息遲早會流露,不應(yīng)此時(shí)提出,破壞談話氣氛。此外,還需建立規(guī)范的離職員工面談制度,設(shè)計(jì)離職員工面談?dòng)涗浛–RC (Communication Records Card of Leaving Employee),所有的面談內(nèi)容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來,以便于周期性地統(tǒng)計(jì)分析和改善人力資源管理。當(dāng)然,在規(guī)范執(zhí)行的過程中需要靈活運(yùn)用以上工具。
對于資歷較老,對公司做出過突出貢獻(xiàn)的員工,可以進(jìn)行一個(gè)離職儀式,簡單而不失溫馨。送一束鮮花,簡要做個(gè)總結(jié),同時(shí)歡迎他隨時(shí)“回家”看看或“回家”工作。公司開放真誠的態(tài)度可將這種核心員工離職對團(tuán)隊(duì)凝聚力的影響降到最低。
新啟程 新關(guān)系
一個(gè)愉快的離職之后,雇主與前雇員的關(guān)系就進(jìn)入了新一階段,在此階段需要雇主定期維護(hù)與更新。可以使用的方法包括:
建立數(shù)據(jù)庫:更新員工就職信息和聯(lián)系方式,便于分組發(fā)送郵件等。這是保持員工聯(lián)系的基礎(chǔ)。
在社交網(wǎng)絡(luò)上建立公司畢業(yè)生組群:為所有曾在一個(gè)公司工作過的員工提供一個(gè)可以交流互動(dòng)的平臺。例如,LINKEDIN這種職業(yè)網(wǎng)站,也可以是微博等較輕松平臺。這樣一來,在不同時(shí)期工作的員工之間也有了交流的機(jī)會,使畢業(yè)生們源源不斷地受惠于舊主,更便于雇主發(fā)布統(tǒng)一信息。
及時(shí)通訊:雇主在重大節(jié)日和員工生日不僅可以向舊員工發(fā)送問候,也可以隨時(shí)更新公司最新動(dòng)向,甚至將新產(chǎn)生的職位信息告訴舊員工。
舉辦活動(dòng):公司可年度性舉辦新老員工交流活動(dòng),或非正式地舉辦聚餐活動(dòng),增進(jìn)與舊員工面對面接觸的機(jī)會。也可在本公司員工的內(nèi)部活動(dòng)時(shí)邀請一些曾經(jīng)相關(guān)的前雇員,有助于繼續(xù)加強(qiáng)感情維系。當(dāng)然,作為部門經(jīng)理和人事經(jīng)理,積極參加前核心員工的個(gè)人聚會也十分重要。
用制度說話
規(guī)范的操作流程會提高執(zhí)行效率,對于離職管理也是一樣。設(shè)立“舊員工關(guān)系專員”來具體執(zhí)行離職記錄整理,員工跟蹤和信息更新是十分有必要的。同時(shí),對于返聘人員,公司可單獨(dú)設(shè)立一套行政操作流程。這里以摩托羅拉公司為例:首先“返聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機(jī)會,它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵(lì)“核心人才”的返回,公司制定的相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法是:1.假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用,他/她以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算,如果超過6個(gè)月,僅按照他/她以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì);如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用,且在辭職前已經(jīng)是正式員工,可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個(gè)月才被重新聘用,試用期按照新員工執(zhí)行。
功夫下在離職前
根據(jù)美國勞工部(The US Department of Labor)的調(diào)查顯示,普通員工離職,再招聘的成本約占該崗位年薪的三分之一,而核心員工離職則會造成其年薪1.5倍的損失。所以,我們絕不是鼓勵(lì)員工離職,而是希望將損失降低到最小。通過對離職者的管理,讓在職者和整個(gè)組織發(fā)展得更好,是我們采取這些行動(dòng)的根本目的。根據(jù)ANTAL國際在2011年初發(fā)布的雇主調(diào)查報(bào)告顯示,員工離開舊雇主選擇新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司規(guī)模、薪酬福利、晉升機(jī)會和培訓(xùn)機(jī)會。所以針對離職情況,在這幾方面進(jìn)行改進(jìn),建立一個(gè)開放、坦誠的氛圍以及規(guī)范的工作制度將大大提高返聘率,增加離職員工繼續(xù)從不同方面發(fā)揮效力的機(jī)會,形成良性循環(huán)。
根據(jù)北大縱橫管理的報(bào)告,80%的中國企業(yè)有詳細(xì)的招聘流程,而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。ANTAL國際認(rèn)為:對于離職者,首先公司的態(tài)度要端正,這個(gè)開放的市場中早已不存在“背叛者”,雙贏才是永久的主題;保持一定的員工流動(dòng)率是組織健康的體現(xiàn),如我們?nèi)梭w的新陳代謝一樣;離職時(shí),員工在時(shí)間、環(huán)境、壓力上的成本與公司無異,在充分理解這點(diǎn)后,溝通會更為有效;每一個(gè)“重新招聘”都是獨(dú)一無二的,需要悉心分析和謹(jǐn)慎操作;對于“回家的孩子”,公司應(yīng)公平公正對待之,既不偏袒高升,也不要懷有不信任之心。
日本經(jīng)營之神松下幸之助曾說“企業(yè)最大的資產(chǎn)是人”。人才發(fā)展是一個(gè)組織發(fā)展成長的關(guān)鍵,凡是資源都是有限的,當(dāng)人力資源經(jīng)歷了“開源招聘”與“節(jié)流保存”的挑戰(zhàn)之后,如何對離職者再利用將成為新的挑戰(zhàn)和契機(jī)。今天,人才資源愈加受到重視,人才流動(dòng)也愈加被普遍接受,離職者將成為企業(yè)不可忽視的重要財(cái)富。
